Artikkel on ilmunud ajakirjas Director
Vahel juhtub (ka lihtsalt teadmatusest), et juht pärsib ise oma inimeste motivatsiooni. Kuidas? Nii, et ta otsustab ainuisikuliselt kõige üle kuni mikrotasandini välja, pildudes oma ideid vasakule-paremale ning veendes nii ennast kui ka teisi, et just tema on kõige targem mi tahes teemal. Lähemalt kirjutab Elisa sisecoach Marika Raiski.
Oleme harjunud, et ettevõttes väärtustatakse ja hinnatakse meid erialase kompetentsuse järgi. Tihtipeale kasvamegi juhiks ettevõtte seest, olles ise eksperdina teinud konkreetse valdkonna tööd aastaid. Seetõttu teamegi täpselt, milline on parim lahendus ühes või teises olukorras.
Miks mulle juhina muutused?
Miks peaksime aga juhina oma suhtumisviisi muutma? Kui heidame pilgu neuroteadusesse, siis näeme, et üks põhilisi motivatsiooni ja vastutuse võtmise nurgakive on asjaolu, et inimene saab ise otsustada, mida ja kuidas ta teeb. Selsamal hetkel, mil juht ütleb talle käskivas stiilis, et tee seda, teist või kolmandat, kaob tal vähemalt pool motivatsioonist seda ülesannet täita. Mis juhtub aga vastutusega? Vastutus tulemuse eest kandub kohe juhile, sest tema ju ütles, mida ja kuidas teha. Töötaja ise seda otsust vastu ei võtnud, nii et sellega ei kaasne ka eriti vastutust.
Kas sel juhul on siis tegemist anarhiaga, kus igaüks teeb mida tahes? Sugugi mitte, sest juht on see, kes annab oma inimestele edasi ettevõtte visiooni, seab fookuse ning aitab selle raamides püsida. Tiimiliikmed omakorda otsustavad fookuste lõikes, kuidas oma vastutusliini lõikes tulemus saavutada.
Lahendused on inimestel endal olemas
Mõistan juhte hästi, sest olen ise ka selle aja üle elanud, kus tahtsin eriala eksperdina abivalmilt töötajatele lahendused ette öelda. Kogemuste pagas on suur ja kellelegi midagi halba soovimata tahtsin neid lihtsalt aidata. Tõenäoliselt on paljude juhtide arenguredelil ka etapp, kus nad on väga uhked selle üle, et nüüd saab olla juht ja teistele öelda, mida ja kuidas teha.
Kui mõni tiimiliige tuleb aga nüüd minu juurde küsimusega, kuidas ta võiks ühte või teist olukorda lahendada, siis küsin alati vastu, mis ta ise välja pakub? Reeglina on neil endal alati lahendus olemas. Seejärel küsin, milline pakutud variantidest võiks kõige paremini toimida, ja kui ta selle välja toob, siis kiidan ideed ja julgustan teda tegutsema.
Kas mina tean nendel hetkedel, kuidas seda olukorda lahendada? Muidugi tean. Aga mõtlen nüüd alati, kas ma tahan oma inimese motivatsiooni tappa ja vastutuse tegevuste eest endale võtta. Loomulikult mitte – soovin hoopiski, et neil endal oleks indu ja tahet asi hästi ära lahendada. Asja teine pool on see, et töötajatel võib ju olla palju ägedamaid ideid ja ma ei taha ilma jääda kümnetest uutmoodi lahendustest. Lasen seega inimestel ja nende loovusel lennata!
Rohkem kuulamist, vähem ette ütlemist
Loomulikult on juhtimises oma etapid. Alguses tulebki töötaja välja õpetada, seejärel olla talle mentoriks ning mõne aja pärast saab kasutada juba coach’ivat juhtimisstiili. Kõik omakorda sõltub muidugi ka töötaja varasemast kogemusest ja ettevalmistusest. Nii et alguses vajabki uus töötaja seda, et sa ütleksid talle täpselt, mida ja kuidas teha. Coach’imine tähendab samas rohkem kuulamist ja vähemat ette ütlemist.
Järjepidev harjutamine ja töö oma inimeste arengu nimel
Kas coach’iv juhtimine tähendab seda, et juhil on vähem tööd? Sugugi mitte! Alles nüüd algab aeg, kus pead päriselt oma inimestega tegelema. Hea juht hoiab kätt kogu aeg pulsil, arutades töötajaga, kuidas tal ühe või teise ülesandega läheb. Taas on lähtuvalt töötajast seda käehoidmist vahel vähem ja vahel rohkem. Minu juhtimisviis hõlmab iganädalast valdkonna koosolekut, kord-kaks pooletunnist arutelu nädalas iga tiimiliikmega, igakuist tulemus- ja silmast silma vestlust ning kord poolaastas arenguvestlust. Nii tean täpselt, kuidas töötajatel läheb jooksvate tööülesannete täitmisega; milline on nende rahulolu tase; kuidas sujuvad töösuhted ning mil viisil ja kus suunas nad tahavad ennast arendada.
See on uskumatu, kui raske on rohkem kuulata, küsida ja vähem ette öelda. Kõikide käitumisharjumuste muutmise taga on aga ainult harjutamine. Teoorias võime ju teada, kuidas on õige teha, aga üksnes järjepidevalt harjutades hakkab meie käitumine muutuma.
Kui sa siiski tegelikult ei hooli sellest, kuidas su inimesed asju lahendavad ja tulemuseni jõuavad, siis ära kasuta coach’iva juhtimise küsimusi. Inimesed tajuvad väga hästi, kui sa hakkad nendega manipuleerima. Elisas sisecoach’ina tegutsedes kohtan juhte, kes tahavad, et nende inimesed oleksid ise rohkem motiveeritud tööd tegema ja võtaksid vastutust. Nad on välja toonud mõtte, et äkki aitaks coach’iva juhtimise viisil küsimuste esitamine, aga mõned viskavad seejärel õhku küsimuse, et „kuidas ma siis tagan, et ta teeb ikkagi nii, nagu mina tahan“. Hea juht, kui tahad, et su töötajad teevad täpselt nii, nagu sina tahad, siis ära manipuleeri nendega ja ütle neile ausalt, et nad lahendaksid ühe või teise tööülesande sinu soovitud viisil.
Kuidas olla juht, kes pakub inimestele motivatsiooni ja innustab vastutust võtma:
- Jaga vastutust ja tõsta motivatsiooni. Seda saad teha siis, kui lased inimestel valida, kuidas nad oma tööd teevad ja tulemusi saavutavad.
- Kuula rohkem ja ütle vähem ette.
- Küsi rohkem ja julgusta ideid ellu viima.
- Lase koosolekutel tiimiliikmetel rääkida oma teemadest ja tulemustest.
- Hoia kätt pulsil. Kohtu töötajatega regulaarselt, et nad teaksid, kuidas neil läheb.
- Kiida oma inimesi, kui nad on tööülesande hästi täitanud.
- Tähista koos tiimiga edusamme.
Väga kiirelt muutuvas ärimaailmas saab kõike-ise-otsustavast-juhist paratamatult arengupidur. Juhi ja liidri vahe ongi see, et liider annab inimestele kätte suuna ja laseb neil endal otsustada, kuidas nad sihtkohta jõuavad.