Artikkel on ilmunud ajalehes Postimees: Mis juhtub, kui juhi teod ei lähe kokku tema sõnadega
Lihtne tõde, mis juhtidel kipub igapäevatöös meelest minema – kui räägid ühte, kuid teod ja kehakeel näitavad hoopis midagi muud, teevad inimesed järeldused tegude ja kehakeele järgi.
Ükskõik kui väga ka ei tahaks, ei suuda juhid sõnadega ilusaks rääkida vasturääkivusi, mis tekivad nende tegudes ja sõnades. Rääkides juhina üht ja tegutsedes teisiti, loome käitumismalle ja kahjuks kaotame enda usalduse krediidis. Kõige negatiivsem ongi oma tiimiliikmetele eeskuju andmine, sest pole kindel, et tahame töötajate poolset järgimist meie tegudes.
Neuroteadus ütleb, et inimestega suheldes kehtib 7% reegel. Sellest lähtuvalt mõjub inimestega suheldes kõige enam kehakeel – 55%, seejärel hääletoon – 38% ning kõige vähem loevad sõnad – 7%. Siit ka järeldus, kuivõrd vähe mängivad rolli tegelikult meie sõnad ning kuivõrd palju see, mida meie kehakeelest ja hääletoonist välja saab lugeda. Veelgi enam, mida saab välja lugeda meie tegudest.
„Ei“ sulgeb diskussiooni
Tulles mõne näite juurde meenuvad korduvad ja korduvad olukorrad, kus juhid alustavad vastust sõnadega tiimiliikmetele või kaasjuhtidele „Ei“, „Ei-ei“, „Ei-ei-ei“ ning iga eituse järel toovad välja omapoolsed argumendid. Sisuliselt enamasti põhjendused, miks neile esitatud mõte ei meeldi.
Juhi „ei“ annab töötajale või teisele juhile sõnumi, et tema mõtted ei ole teretulnud, ta mõtleb „valesti“, ta ei mõtle juhiga „õiges“ ehk samas suunas. Avatud diskussioonist, ära kuulamisest, tagasiside vastuvõtmise soovist ja psühholoogiliselt turvalisest töökeskkonnast on asjalood siin vägagi kaugel.
Juhtidena ei oska sageli tähelepanu pöörata meie enda käitumisele ja mõjule. Üks mis kindel, me ei peaks ootama teistelt käitumist, mida ise pakkuda ei suuda. Kui me ise oleme veendunud „eitajad“, ei peaks me ootama, et meie enda tiimiliikmed igat ideed rõõmuhõisetega vastu võtavad. Siin tekib selge väärtuste konflikt, sest inimesed ootavad alati õiglast ja võrdväärset kohtlemist.
Kui teemapüsitus tuleb ootamatult, mida selles olukorras teha?
- Esmalt võtta aeg maha ning hinga mõned korrad sügavalt sisse ja välja;
- Ütle, et see on väga vajalik diskussioon; kuulame kõikide mõtted ära;
- Need on head mõtted ja arutame neid üheskoos;
- See teemapüstitus tuli väga ootamatult. Pean selle üle järgi mõtlema / ma ei teagi, kuidas sellele nüüd reageerida;
- See on väga oluline teema, vajan aega, et sellele mõelda ning võtame selle küsimuse meie järgmisel koosolekul põhjalikumalt ette;
- Alati tasub pigem aeg maha võtta, kui rutakalt kippuda vastanduma või mõtete välja toojaid ründama asuda.
Teine näide meenub tütre peegeldatud olukorrast, kus ta oli pitšimas kahte oma äriideed. Õppejõud ütles oma sõnades, et toetab kõiki ja kõikide ideid. Üliõpilased said aga kohe tema kehakeele ja hääletooni järgi aru, millised ideed talle meeldisid ja mida ta pidas perspektiivikaks ning mille ta enda mõtetes kohe maha kandis. Seega sõnad ei heastanud kuidagi seda, mida õppejõud oma kehakeele ja hoiakutega välja peegeldas.
Kolmanda näite tooksin sealt, kus juht julgustab vigasid tunnistama, kuid pole neid kordasid, kus ta ise ütleks: „Kuulge siin ma nüüd küll eksisin ja ma väga vabandan.“ Üleskutse sõnades on „tunnistame vigasid“, kuid tegelik eeskuju puudub. Inimestena tahame end ikka üldiselt heas valguses näidata, kuid ei saa oodata, et kui juhina vigu ei tunnista ja vahel ehk lausa eksimused oma tiimiliikmete kraesse püüame lükata, teised äkitsi eksimusi välja tooma hakkaks. Õppetund ja sõnum tiimiliikmetele juhi käitumise põhjal on siin pigem mitte vabandada ja püüda vead teiste kaela lükata.
Kui organisatsioon tahab kanda sõnumit, et meil on psühholoogiliselt turvaline ettevõte ning kõik mõtted ja ideed on teretulnud ja ollakse avatud diskussiooniks, siis just siin saavadki ainult juhid eeskujuks olla. „Eitamisega“ ja iseendale „erandite“ loomisega sulgeme, mitte ei ava uksi.
Juhtimis-coach Karin Laker on välja toonud, et oleme sisenenud ajastusse, kus nõutud on juhid, kes oskavad coachida, sest nad motiveerivad, inspireerivad, kaasavad ja tunnustavad oma inimesi. Kes tulevad toime tundmatu ja mitteprognoositavaga ning säilitavad samal ajal uudishimu ning avatuse.
Juhtide parimad isiksusomadused tulevadki välja ootamatutes ja kriitilistes olukordades, kus nad ei tea, mida täpselt teha ja kuidas reageerida. Kuivõrd avatuks, konstruktiivseks ja kuulavaks suudavad juhid nendes hetkedes jääda. Liider peab arvestama, et tema on alati see, kes on eeskujuks ja loob ettevõttes käitumismalle. Vaid arrogantne ja nõrk juht saab arvata, et temale kehtivad ühed ja töötajatele teised käitumisreeglid.